プロジェクト・マネジャーが知るべき97のこと/ステークホルダーをずっと参加させる

『プロジェクト・マネジャーが知るべき97のこと』(オライリー・ジャパン、2011年)を出典とする。

ステークホルダーとの良好な仕事関係を保つことは、プロジェクトの成果に大きな影響を及ぼす極めて重要なことです。ステークホルダーとは、組織の内外にいるプロジェクトの成功に影響を及ぼす個人やグループ、および、プロジェクトによって影響を受ける人たちのことです。

プロジェクト・マネジャーはステークホルダー参加計画を作成するべきです。これには、ステークホルダーの特定、その影響度の評価、プロジェクトに対する好感度の評価などが含まれます。この計画を使って、意図的にステークホルダーの支持を確立しましょう。

ステークホルダーをプロジェクトに早期に参加させて、プロジェクトが完了するまで参加させ続けましょう。彼らのプロジェクトに対するビジネス要求について把握できているか確かめましょう。ほんのわずかな最上位のステークホルダーだけでなく、重要なステークホルダー全員のニーズをうまく調整するよう努力しましょう。

キーとなるステークホルダーが声の大きなプロジェクト支援者になってくれるよう、彼らのニーズを確認しましょう。また、ステークホルダーにとってもチームにとっても、プロジェクトを成功させるにはどうすればよいのかを見い出すことは非常に大切なことです。

キーとなるステークホルダーのニーズをプロジェクト計画に反映したら、プロジェクトに必要なリソースを用意することで彼らのコミットメントを示すよう要求しましょう。こうすることで、プロジェクトをやめさせたいと思っている、お金やサービスも提供しない外部のステークホルダーと戦うための投資家団体を得ることができます。

ステークホルダーマネジメントをうまくやるため、プロジェクトチームに責任者をひとりアサインし、重要なステークホルダーと適度にコミュニケーションをとって、彼らを積極的にプロジェクトに参加させるとよいでしょう。コミュニケーションの頻度、コミュニケーションの内容、コミュニケーション方法を記録しておくために、ステークホルダーコミュニケーション計画を作成して活用しましょう。コンタクトの方法と頻度はステークホルダーごとに違ってくるかもしれません。

部門間の衝突を最小限にするために、弱小ステークホルダーとも調整のためのミーティングを計画しましょう。ステークホルダー担当は、重要な部門やグループが、きちんとコアチームあるいは拡大プロジェクトチームにリソースとして参加しているかフォローアップしましょう。

ミーティングのたびに意思決定者とステークホルダーの成功基準をレビューして、矛盾なく調整できていることを確認しましょう。

この他にもいくつかアドバイスしておきます。

たとえ合意できなくても、ステークホルダーのビジネスニーズを尊重しましょう。

• ステークホルダーとの信頼を築くため、取り扱いがデリケートな問題に関する機密性について確認しておきましょう。
• プロジェクトを支援するためにステークホルダーと連携しましょう。
• ステークホルダーを積極的に意味のある形で参加させましょう。
• ステークホルダーにアイデアを求め、彼らからのインプットを活用しましょう。
• ステークホルダーに情報を提供し続けましょう。
• プロジェクトに積極的なステークホルダーを利用して、できれば目に見える形で投資させましょう。

失敗や妨害があることを想定して、リスク対応についても検討しておきましょう。道には必ずでこぼこがあります。完璧にしようと自分やステークホルダーにプレッシャーをかけてはいけません。リスクが顕在化したとき（問題が起こったとき）に対処して、そこから教訓を得ればよいのです。二度と同じ問題を起こさないようにすることが大切です。

ステークホルダーを早期にプロジェクトに参加させて、プロジェクトが完了するまでパートナーとして参加させ続けることは、致命的問題を避けるのに役立ちます。ステークホルダーはプロジェクトマネジメントの詳細を理解していないかもしれませんが、あなたが彼らのビジネス目標を達成する手助けをすることで、彼らはあなたを支持し、チームのすばらしいパフォーマンスを賞賛してくれるでしょう。